定位方法如参与企业战略制定和执行,绩效管理

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作业成本管理与战略成本管理的融合是怎样的呢,下面本网为大家带来相关内容介绍以供参考。

我国实行的市场经济本质就是竞争经济,特别是全球化趋势和互联网社会的到来,商业竞争愈演愈烈。作为市场经济的主体,参与竞争并赢得胜利,是企业生存和发展的前提条件,而作为竞争时代的商业生存之道——战略,已变得非常切实和重要,越来越受到企业的重视。所以当前企业如何制定战略,赢得客户,是企业最重要的现实问题。

在我国,近几年来一般都只是对其中的某一方法进行理论上的研究和实践上的探索,而这些方法都是基于成本管理的某一角度上的创新,因此它们彼此之间并非独立而是可以融合的。所以有必要对这两种现代成本管理方法进行研究和运用。

一、企业战略的核心

一、作业成本管理与战略成本管理的概念与特点

只有首先理解战略的核心问题,管理会计才有可能参与制定战略并辅助落地执行。在竞争性的市场经济中,战略不再是口号也不是宏伟蓝图,指导企业赢得商战的战略只有一个,那就是竞争战略。1996年美国著名战略专家迈克尔·波特在其经典论文《什么是战略》中清楚地论断:“真正的战略,应以竞争性定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的配称”。所以,真正的战略有以下几层含义:

作业成本法与作业成本管理

战略的核心是定位

作业成本法(Activity-Based Costing,ABC)是以作业为基础,通过对作业成本的确认、计量而计算产品生产成本的方法。作业成本的思想最早是由美国学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的,但直到20世纪80年代由哈佛大学学者卡普兰和罗宾·库珀对作业成本法进行了较为详细的阐述。

战略就是创建一个价值独特的定位,迈克尔·波特强调用市场中的定位牵引战略制定。

与传统的成本计算方法相比,作业成本法具有以下基本特点:

战略依赖于独特的运营活动

一是广阔性。ABC法不仅核算产品成本,而且核算作业成本,因此它拓宽了成本核算的范围。

战略应该是竞争导向,而不是顾客导向。竞争战略就是要与众不同,从事或选择不同于竞争对手的运营活动,开创差异化竞争。

二是相对准确性和决策相关性。由于ABC法对间接计入费用的分配进行了改进,使得提供的成本信息更加准确,对管理者的决策更为有用。三是激励性。由于ABC的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动的各个过程与环节,因此它便于明确与落实各部门的岗位责任,调动各部门改进作业管理的积极性。四是本源性。作业成本法分析成本动因,了解成本发生的驱动因素,从根源上进行控制,以降低成本。作业成本管理(Activity-Based Costing Management,ABCM)是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念,是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理将成本计算深入到作业层次,对企业的所有作业活动追踪并作动态反映,进行成本链分析,包括动因分析、作业分析等,为企业决策提供准确信息,指导企业有效地执行必要的作业,消除和精简不必要的作业,从而达到降低成本、提高效率的目的。因此,作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

持久的战略需要对运营做出取舍

战略成本管理

不能指望为所有的顾客提供所有的商品和服务,要在既有的定位指导下进行取舍,保持业务聚焦和战略定力,至关重要。

战略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据与信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性的成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造的一种的管理思想与方法。这种管理思想的产生与形成是在20世纪90年代,在当时的管理环境下,传统的成本管理会计自身的缺陷显露无遗,必须要寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此,为了适应战略管理的需要,一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合;另一方面,在成本管理会计中引入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,从而形成了战略成本管理。与传统的成本管理相比,战略成本管理具有以下特点:一是长期性。战略成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生存和发展,因而立足于长远的战略目标。二是全局性。战略成本管理是从企业的全局出发,根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部环境和外部环境综合起来,不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,以期达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。三是外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境,将成本管理向前延伸到采购环节,乃至产品的研究与设计环节,还考虑产品售后服务环节。四是竞争性。战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应,争取占领市场,取得竞争优势。

运营配称协同并维持战略竞争优势

二、作业成本管理与战略成本管理的融合

定位不仅决定企业将开展哪些运营活动,如何配置各项资源,而且还决定各项运营活动之间如何协调配合,环环相扣而形成的整体系统,竞争对手难以仿效,从而维持了竞争优势。

尽管作业成本管理与战略成本管理存在比较明显的区别,但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷,从而更好地满足现代企业成本管理的需要而形成的,这就使彼此之间存在紧密的联系,而且在成本管理的实践中,也只有做到两者之间的融合,才能最大限度地发挥成本管理的效用。两者之间的融合主要体现在以下方面:

二、定位的基本原理

目标的融合;塑造企业核心竞争力

定位的基本原理

作业成本管理的目标主要有两个:一是从外部顾客的角度出发,尽量通过作业为顾客提供更多的价值;二是从企业自身角度出发,尽量从各自提供的价值中获得更多的利益。要实现这一目标,企业管理者就必须要深入到作业层,进行作业分析,区别哪些是增值作业,哪些是非增值作业,对于不增值作业,就必须要消除,对于增值作业,还要尽可能提高其运作效率,减少其资源的消耗。从而以相对较低的成本获得更多的利润,最终达到在同行业中取得竞争优势。战略成本管理的目标应服从于企业整体战略管理的目标,表现为通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等方法实现企业长期、整体的竞争优势。即在确定成本管理战略目标时,必须将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察;同时企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑到成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力。因此,战略成本管理和作业成本管理的目标在本质上是一致的,都是塑造企业的核心竞争力。

商业中的“定位(Positioning)”概念,由美国著名商业战略实践家,被誉为“定位之父”杰克·特劳特于1969年首次提出。所谓定位就是如何在顾客心智中与众不同,获得顾客认知优势,从而让品牌获得顾客的优先选择。

决策信息的融合;作业成本信息

定位以心理学为基础,围绕人类心智的运作规律和如何处理信息,提出了五个基本原理:

作业成本管理和战略成本管理的信息来源不完全相同,但是两者进行决策的主要信息或者基本信息都来源于作业成本法计算所提供的作业成本信息。作业成本管理是根据作业成本计算提供的成本信息进行成本管理的。作业成本信息包括作业的成本和作业的价值等方面的信息。因此,作业成本法构成作业成本管理的基础,而作业成本管理则是作业成本信息进行成本分析和成本控制的工具和活动。战略成本管理过程中,一般而言,使用作业成本信息进行战略成本管理所采取的方法是假设推测分析。基于作业成本法的管理会计已不再把成本简单划分为变动成本和固定成本,而是以作业这一流量作为划分成本习性的依据,进行动态的价值链分析,根据这种比较准确的成本信息所进行的动态分析和管理活动,从战略经营的角度看,具有更大的相关性。而且作业成本法提供的作业信息可以为战略成本管理提供更为准确的决策信息。

第一,竞争力。这个原则由心智容量有限的运作规律决定的。哈佛大学心理学家乔治·米勒研究结论显示,普通人的心智无法同时处理七个以上的信息,心智非常有限。所以,定位要有差异化的竞争优势,才有可能被容量有限的心智接受到。

战略选择的融合;企业竞争战略在作业成本管理中的体现

第二,简单。这个原则由心智厌恶混乱的运作规律决定的。人类通常厌恶复杂以及带来的混乱,而保持简单才容易被记住。大道至简,最高明的智慧和解决方案总是简单的。所以,定位要简单一致。

通过对作业成本管理思想的进一步考察,可以发现战略成本管理中的各种竞争战略在作业成本管理中都得到不同程度的体现:

第三,信任状。这个原则由心智缺乏安全感的运作规律决定的。别人在购买,所以我要跟风购买,或者赶潮流的消费,这种将他人做法视为正确而自己也付诸同样的消费行为的倾向非常普遍。这是人类心智缺乏安全感,往往为了避免或少犯错误,自己也就跟着判定正确的心理。所以,定位要带着信任状出场。

1、成本领先战略的体现。作业成本管理实际上是建立在价值链分析的基础上,它紧盯“市场”,以市场的竞争对手为标的,专注于作业的本源(成本动因),寻求降低成本的途径。它使用的无论是成本动因分析还是顾客的盈利性分析,都是该战略的体现。实际上,作业成本管理是成本领先战略的具体应用。

第四,顺应认知。这个原则由心智很难改变的运作规律决定的。人类总是相信自己胜过他人,甚至非常固执,对变革天生抵触。因为人类对许多问题和信息有自己的认知和判断,知道自己喜欢什么或不喜欢什么。所以,定位不要轻易试图改变人们的已有认知,而是要顺应认知,并调动认知的力量。

2、差别化战略的体现。企业经营的差别化来源于其价值链。因而企业要选择并实施差别化战略,就必须借助于作业成本管理中的价值链分析方法对其自身及其上、下游企业价值链上的各个环节及各环节之间的联系进行分析,从而找出其存在差别化的能为顾客创造价值的机会,然后抓住这些有利机会对企业价值链进行改进。

第五,聚焦。这个原则由心智容易丧失焦点的运作规律决定的。在这个信息爆炸、传播过度的社会,每天会诞生无数的新商品和品牌,每天也会有品牌延伸的乱象,即原先代表某一个商品或服务的品牌,现在代表两种或更多的商品或服务,使得一个高度聚焦的品牌变成了一个没有焦点的品牌,导致在人们心智中丧失焦点,消费时选择困难。所以,定位要聚焦,品牌要主导或代表一个品类。

3、聚焦战略的体现。聚焦战略是成本领先战略和差别化战略在特定领域的强化,应用该战略取得竞争优势的基础仍然是产品的成本领先和差别化,所以在作业成本管理中也同样蕴涵着基于成本领先和差别化的聚焦战略。

定位和战略的关系

主要分析方法上的融合;价值链分析

根据以上所述,真正的战略就是竞争战略,战略的核心就是定位,它需要着眼解决三个关键问题:一是在什么地方竞争;二谁和谁竞争;三是怎么开展竞争。而这正是“定位”要回答和解决的问题。

作业成本管理是价值链分析的基础。作业链是指产品制造过程中一系列经济活动。企业的每一项经济活动,在作业成本管理思想下都可以看成是一项作业,而在价值链分析看来是一项价值增值活动。从作业成本的观点看,由投入到产出的过程是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源,同时又有一定量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移,最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果,也是全部价值集合而成的价值链的结果,因此,作业链的形成过程就是价值链的形成过程,价值链是作业链的货币表现。价值链分析是企业战略成本管理系统的重要组成部分。它通过分析和利用企业内部与外部的价值链上所有相关活动来达成整个企业的战略目的,实现成本的最低化,把影响产品成本的价值链上的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使得产品的利润在整个生命周期最大化。

基于多年大量的商业战略实践和成功案例,杰克·特劳特在其名著《什么是战略》中回答了这三个问题,指出战略应围绕抢占顾客心智资源,在顾客心智中展开竞争;它是代表商品的品牌和品牌之间的竞争;它运用定位的方法与对手开展竞争。所以定位首先是品牌定位,以品牌为载体和顾客沟通,获得顾客的认知,战胜竞争对手。从这个意义上说,制定战略要以定位为起点,定位引领战略。

评价体系上的融合;平衡计分卡

三、定位方法和步骤

平衡计分卡的3类非财务指标(客户、内部经营和员工能力)可以通过成本动因与作业成本管理相联系,从而与作业成本管理形成一个有机的整体,可以增强作业成本管理在公司中所起的作用。将平衡计分卡引入作业成本管理之中,突破了传统的业绩指标面向作业的弊端,将战略思想贯穿于成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

定位方法

总而言之,现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展,就必须采取各种措施降低成本,这就给企业对其成本管理进行变革提供了必备的动力。再者,企业传统的成本管理理念与方法已经越来越不能够满足企业成本决策和管理决策的需要,这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件。而且有些企业在近几年来的成本管理实践中在单独运用作业成本管理或者战略成本管理的时候已经积累了一些成功的经验,有些企业组织机构进行了改革,管理人员的素质有了很大的提升,全员职工的管理意识得到了强化,所有这些因素无不为这两种方法在现代企业成本管理实践中的综合应用奠定了坚实的基础。

定位在战略上的应用就是围绕顾客心智,通过精准品牌定位获得顾客心智的认同,从而占领顾客心智资源,一般有以下三种基本方法:

第一,抢先占位。这是最常用的方法,包含两层意思,一是你首先进入了一片蓝海,在无争议地带开疆拓土,第一个推出了某类商品或服务,率先占有了顾客的心智资源;第二层意思是在时机上,让某个商品特性抢先进入顾客心智中,占领心智制高点。总之要找到心智中的空位,第一个进入占位。比如王老吉的定位是“预防上火的饮料”,率先抢占预防上火的饮料这个品类(注意不是药饮,也不是凉茶)。

第二,关联定位。即好的心智位置已经被强大的对手占领了,那么就傍上他,和他紧密关联在一起,顺带被顾客感知到继而认同。比如美国七喜汽水把自己定位为“非可乐”,榜上饮料可乐品类的老大可口可乐和老二百事可乐,一举成为美国饮料业第三品牌。

第三,对立定位。当心智资源被强大竞争对手牢牢占领了,这时候分析竞争对手并发现对手的弱点,从弱处入手,给对手贴上负面标签,在顾客的心智中替代了原先的强大竞争对手。最为经典的例子就是百事可乐针对饮料老大可口可乐,把自己定位为“年轻人的可乐”,因为可口可乐是传统的,历史悠久的可乐,找到这个战略上的弱点,把竞争对手定位为“过时的落伍的”可乐,从而走上了腾飞之路,牢牢占据美国饮料市场老二的位置。

定位步骤

那么如何发现定位?通常有四个步骤:

首先,竞争环境分析。特别是行业趋势和竞争对手的分析,首先要厘清谁是你的竞争对手,然后要从市场和顾客对竞争对手的认知入手。

其次,找到差异化的概念。要做到与众不同,必须和竞争对手区隔,或者找出竞争对手的战略性弱势,避开竞争对手的战略性强势,确立自己的优势位置——定位确立。

再次,为这一定位寻求一个可靠的证明和背书——信任状。

最后,以此定位引领企业内部运营,融入到内部运营的各个环节,特别在传播上要有足够的资源支持,将定位植入顾客的心智中。至此,定位找到,战略初步确立。

以上的方法步骤只是在大量实践基础上的一般性的总结和提炼,在具体战略定位的决策和制定中,千变万化,不拘一格,不仅要对市场高度敏感和顾客心智的深刻洞见,而且要善于把握稍纵即逝的机会。随着行业趋势,市场规模和竞争环境的变化,还要及时重新定位。

四、管理会计在战略制定中的作用

在引入上述定位理论和方法协助企业制定战略时,管理会计自身上接战略,下通绩效,软硬兼施,过程管控,广泛渗透到企业运营的各个环节,贯穿整个价值链,所以在参与战略活动中能发挥独特而重要的作用。

竞争对手的分析

在此阶段,主要界定竞争领域,分析行业整体发展状况、市场规模、竞争形势、未来走势和发展机会,找对竞争对手是谁以及对竞争对手的研究,包括顾客和市场对竞争对手的认知。管理会计可以充分利用SWOT工具和财务定量分析工具,对竞争对手整体评估和分不同维度的细化评估。整体上可对竞争对手的近三年财务状况进行财务分析,包括盈利能力,发展能力,营运能力和财务健康状况,还有融资和投资等资本运作计划,初步判断竞争对手的竞争能力,资源持续后劲和经营情况。也可以找同行业业务近似的几家做参考,综合评估竞争对手的行业位置等情况。细化评估比如营收要从品类、产品、渠道、区域市场、事业单元等多个维度进行,可按绝对额比重、销售额增长率在不同维度进行分析,找出对手在这些方面的优势和弱势等等。总之,搜集竞争对手的经济财务资料后,管理会计可以按照不同的需求,利用分析工具深入挖掘和分析,为战略制定的初始阶段提供相关信息。

企业自身分析

当然也有企业内部分析,包括自身经营状况、品牌竞争力、战略成本相关性信息,特别是自身关键资源等优劣势的分析等。但要注意企业本身的内部分析和外部分析比较起来,不太重要。因为按照前述的定位理念,它是一个由外向内的思维,企业本身能做什么不能做什么某种程度上不由自己决定或者不那么重要,定位机会只能在企业外部找到并牵引战略,才可能转化为绩效和成果。

由此可见,在战略制定的起始阶段,管理会计参与其中,特别是找对竞争对手和对竞争对手的研究分析,以及自身的资源和经营现状的分析,从而协助找到定位机会,发挥了独特的重要作用。

五、管理会计在战略执行中的作用

战略定位一旦在企业外部确立,作为“一致性的经营方向”,向内决定企业组织结构、产品规划、营销和内外的沟通以及各项运营活动之间如何协调配合。而管理会计广泛参与到企业运营的各个环节,并且参与了战略制定,将战略定位思维融入到以下主要管理会计实践中,所以能够更加理解战略和支持战略执行。

预算管理方面

定位一旦确立,要求企业走专业化道路,聚焦经营。所谓聚焦就是在跟定位无关或不协同的领域内做减法,涉及到对原有业务的取舍和剥离,研发方向和产品线的重新梳理和规划,品牌重新打造所需的广告和公关活动,内部供应链的改造和整合,外部销售渠道和终端的优化等系列活动。所有这些运营活动都需要资源给予重点支持和配合,在微观层面上真正发挥出市场决定企业资源的配置。此时以预算管理为战略落地抓手,充分发挥全面预算管理整合并优化配置企业资源的作用,砍掉与定位不符的业务,即使该业务处于盈利状态,仍然坚决给予剥离和出售,整合资源,集中优势资源对以上诸多关键运营活动给予资金资源上的重点支持,特别在品牌的传播上,包括广告和媒体公关活动,要给予充足的预算保障。正如杰克·特劳特在其名著《22条商规》所揭示的“资源法则”,“一个好的定位,需要充足的资金资源来支持占领顾客心智和维持认知”,“市场营销是一场争夺消费者认知的游戏,你不能指望节约资金赢得对手或期望有立竿见影的效果,有时在两三年内可能不会盈利”。

所以围绕既有的战略定位来配置资源,使各项运营活动环环相扣而形成的整体系统,以形成长期竞争优势,首先要有不同的预算管理思维:战略定位要求达到的目标是什么?如何实现?需要哪些资源?而不是我们有什么资源,如何利用,才能达成什么样的目标。其次,在预算编制方式上,主要是“自下而上”编制,不是“自上而下”的权威式或两者结合的妥协式,以“零基预算”为主,而不是以“增量预算”为主,充分考虑营销,传播等具体运营要求,让“听得见炮声的一线人员呼唤炮火”,不必太受制于以往的费用项目和金额预算。再次,年度经营目标的设定要和竞争战略保持高度一致,即以品牌占领顾客心智从而成为顾客的优先选择为目标,短期内允许账面上的少盈利或不盈利,关键是要以长远的眼光来看在品牌上投入和产出,顾客是怎么看这个品牌的,品牌的价值是多少等。另外,预算的调整、控制和考核也应围绕有利于既定的战略实现为目标来开展。

成本管理方面

基于战略定位理论,以战略的视角从成本的源头识别成本驱动因素,对整个价值链进行总成本管理,着眼于企业竞争优势的形成和核心竞争力的打造。所以它已超越了以成本核算和报告为主要内容的传统成本管理范畴,不仅拓宽了成本管理的“空间”,即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部,而且还延伸了成本管理的“时间”,即从日常经营控制转向基于长期的战略层面。很显然,定位战略下的成本管理就是围绕定位引领的运营配称活动,对整个价值链和成本动因进行分析和识别,以利于竞争优势的建立和维持。定位战略聚焦某个品类或服务打造该行业第一品牌,作为行业的未来领导品牌,在成本管理方面具有以下显著特点:

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