数字化转型改变了什么优信彩票购彩大厅:

数字化是时下炙手可热的话题,这两年可能没有哪家企业不在战略规划里提到数字化的。但数字化的具体定义,各行各业却是百花齐放,唯一能达成共识的,就是狠命上IT系统。很多人认为,数字化转型是一定要搞出比竞争对手更完备的IT平台。虽然,这有利于IT行业的蓬勃发展,但这样的视角也是危险的,几乎一开始就设定了一个失败的方向。

  赢在云端:VMware跨云架构,让“云”卷“云”舒自由可控

在总结了这两年的相关咨询经验后,我们希望提炼一个数字化企业模型来帮助大家理解数字化转型的真正含义,并且能够了解转型背后的商业动机。为了便于理解,我们努力让模型保持精简,尽量保证每个模块都能够指导管理理念上的转变。本文中我们也就这个模型和大家一起来分享对数字化转型的一些认知。

        ——访VMware公司大中华区高级技术总监李刚

数字化企业是什么样的?

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既然是转型,那么我们就需要理解TO-BE的模式是什么样子的,这样才能够指导转型的方向,逐步建立一致的愿景。而这个愿景在抽象层面上是高度统一的,就是“客户中心”。在市场经济环境下以客户为中心已经提了几十年了,依稀记得儿时一些前卫的商家打出“客户就是上帝”的标语来吸引买家。但数字化时代赋予了客户中心非常不同的含义,客户为中心不再是简单地收集客户反馈,持续提升自身服务;而是更加全面地发掘客户深层次的需求,创造性地拓展服务领域和服务方式,完成与客户的共同成长。

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VMware公司大中华区高级技术总监李刚

客户在这个数字化时代是幸福的,因为商业市场的权利转移已经成为了事实。服务的“PC时代”,即每个客户如果想得到数字化服务首先是要找到一台能够上网的电脑,已经一去不复返了。取而代之的是任何客户可以拿出自己随身的智能手机,获取各种各样的服务,同质服务的竞争已经围绕着每一个客户展开,甚至各个服务商都喊出了争夺客户注意力时间窗的口号。对于提供服务的企业来说最重要的就是能够抓住客户瞬息万变的需求,如果能够在此基础上创新便成为了企业的核心竞争力。这样的竞争力在战略上我们称之为“实时战略”。对比经典的战略理论,我们追求的目标既不是低成本,也不是市场份额,而是针对用户市场的响应力。前两者某种意义上是高响应力企业必然会获取的优势。

建立这样的战略能力是一个企业自我颠覆的过程,当海尔的领头人张瑞敏开始出来分享“人单合一”的模式时,他们已经实践了超过10年。最大的难点就在整个组织治理思路上的巨大转变,从过去定岗定员的固定式组织结构,向灵活适应性的敏捷生态圈演进。一听到生态圈,很多人会比较反感,最近各大知名“生态圈”都出了问题。我们这里定义比较简单,不是啥化学反应,而是一个共享共同愿景的小团队集合体。这种形式下驾驭规模化的思路是愿景统一下的团队自治,在统一的企业愿景和灵活的小团队差异之间找到平衡。

  以云计算、大数据、移动物联网为代表的新一代信息技术蓬勃发展,给经济、社会、日常生活带来了前所未有的影响。新技术改变了IT架构,也在重塑经济社会和商业模式,于是政府上云、企业上云、用户上云,智慧城市、互联网+企业、智能制造等应“云”而生。

这样的组织毫无疑问是生机型文化的代表,而这个科技时代又要求我们有追求技术卓越的组织特点。这里的“技术”不应该狭隘地局限于写写程序,或者摆弄两下电路板,而是更加全面的从用户体验到产品设计的匠艺追求,一言以蔽之为“止于至善”。为什么这个时代我们会如此强调这种追求卓越的匠艺精神呢?原因来自于我们这个时代的不确定性,这种不确定性很大程度是由科技的快速应用产生的,而如何应用及在什么地方应用很大程度上不可预期。为了适应这样的不确定性,我们需要能够在科技领域持续学习。学习本身并非是一件易事,更别谈持续,为了让组织能够建立持续学习的氛围,鼓励大家在技术上追求卓越就成了一种非常有效的方法。

  云计算依托互联网把成千上万个数据中心整合在一起,把异构的环境通过软件定义,让人类社会进入物理空间与信息空间融合的阶段,这在某种意义上是智慧的高度集成和融合,必将产生如排山倒海般的巨大的科技创新力量。

总结我们本章节的问题:数字化企业是以客户中心为基础,以科技为引领,在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。

  近两年,云的发展速度之快既在情理之中,又超乎人们的意料。云的发展已经跨过如何落地而成为IT产业发展的战略重点。VMware是全球云基础架构和移动商务解决方案的领导厂商,凭借跨云架构和在数据中心、移动及安全领域的解决方案,为众多企业和政府提供了掌握软件定义业务和IT的方法。

优信彩票购彩大厅,下面我们就从这几个维度来看看数字化转型给企业带来的转变。

  VMware的多云战略帮助客户安全可靠地利用混合云和原生公有云,提高敏捷性、加速创新、优化成本,并实现在任意云端和设备上运行、管理、连接以及保护任意应用,助力企业在多云时代获取成功。

一切从用户出发

  VMware认为,消费化将直接影响企业推动实现数字化转型的方式,它正颠覆员工预期、激发新的应用需求并催生革新业务流程的新机遇。VMware将帮助企业利用终端用户计算解决方案,实现随时随地利用任意设备访问所有应用的移动化工作环境,为企业打造全新的数字化工作空间。

产品经理是时下最热门的岗位之一,锤子手机的创始人老罗经常说的口头禅就是“你们IT人做不好用户体验,那就让我来当产品经理吧”。老罗这句揶揄的话里存在一个很有意思的对比,谈到IT大家首先想到的肯定是一帮工程师们,然后的场景是在电脑上敲打着各种命令,最后说可以工作了,旁边的非IT人士们一脸茫然。而这些非IT人士们在现实生活中就是我们的用户,在iPod之前的那个时代我们设计的系统可能都需要厚厚的说明书,用户需要参加几天的使用培训。对比这个数字化时代,用户可能连一页“快速启动”都不愿意再看到,开箱即用成为一个数字化产品的标准体验。

  近日,《大数据周刊》对VMware公司大中华区高级技术总监李刚进行了采访,一起来听他阐释如何布局企业云战略和建设,如何推进企业数字化转型,以及5G时代带来的挑战和机遇。

显然期望产品经理都是乔布斯是不可能的,即使标榜追求匠艺的老罗领军的锤子手机在市场上也是褒贬不一。我们必须面对的一个现实就是数字化产品并非团队中某一个人决定所有细节的,这个时候避免工程思维里的“可以用了”就是一个非常挑战的任务。即使外形越来越漂亮的机顶盒,调节音量也始终是两个遥控器的事儿,经常家里会传来非IT人士的怒吼“为啥音量最大了还是听不见!”。

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所以我们这里说的客户中心、从用户出发,要求产品团队、甚至整个组织的所有人都以此为自己工作的准则。从这点出发就不难理解刚开始的小米为什么要求每一个员工都泡论坛、聊用户、找需求了。当我的印度同事来华第一件事情是去采购小米手机的时候,人人都是产品经理这句话就彰显了其市场价值。

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客户为中心是一件知易行难的事情,当你走入自己的产品团队要求大家每周有一天调研观察用户的时候,答案很可能是“我手上的功能很紧张,这周必须交付”,“产品经理上周去过了,刚收集了反馈回来”,“我们还没有上线,不知道确定用户” ... 而实际运作过程中你又会发现业务和IT的部门墙,领导下达的关键任务等阻挡着你的前进。这一点的改变牵动着整个组织的转型,而万里长征的第一步就是改变现有以完成工作任务为导向的工程思维,转而关注用户价值创造的成效思维。已经有很多业内的具体实践沉淀了下来,但关键一步是如何打开组织每个成员的心扉。

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战略上的快

战略往往是关系企业生死,是非常严肃的话题。这样的定位在过去很长一段时间把战略制定变成了一件神秘而繁杂的事情。一些大型企业的战略制定需要数月到半年的时间,然后分解执行又需要大半年,最后的结果是还没有开始执行既定战略,市场就已经改变了。

   混合云策略将会是“云”的明天

这样的情况在这个加速变化的时代给很多企业带来了困扰,跟上市场的节奏意味着没有时间收集和论证各方面的细节,而不通过细致的辩证又如何保证战略的正确性呢?这个悖论带来的直接结果就是高层战略制定者和一线战略执行者之间的脱节,企业成了实际意义上的走一步看一步,企业自身的愿景和目标成为了摆设。

  《大数据周刊》:在云趋势的不断演进下,目前市场上公有云、私有云及混合云并存,且混合云已成为未来发展的趋势。私有云安全性比较好,公有云资源方面更有优势,而混合云并不是简单的公有云和私有云的叠加,那么混合云该怎么定义,有哪些优势?

这个悖论的核心实质在于对战略“正确性”的重新定义。如果我们从一个实验的角度去看待数字化时代的战略及投资,正确的含义就从简单的是否为企业带来了利润,变成了是否为组织注入了新的经验。世界著名的协作平台Slack就是由一家开发塔防游戏的公司在自身演进过程中“转型”得到的,而这家公司在认定了Slack这个成功经验之后,也已经放弃了自身过去的游戏开发主业。这样的例子在互联网企业中并非个案,成功的企业家和管理者懂得如何去认知这个时代的反馈,将反馈快速转换为组织经验,然后快速指导企业战略上的调整,从而产生很多意想不到的收益。

  李刚:混合云是把公有云和私有云在一个企业用户里面共同使用,也叫做多云战略。它不是私有云和一个公有云混合,而应该是私有云和多个公有云的混合。使用方法要根据用户需求来考虑,比如有的客户认为私有云不ready,而公有云比较快,就会将应用放在公有云上去开发。这可能是客户业务部门、开发人员对企业内部的IT建设部门或速度不满意,在业务创新需求较大,但IT反应速度较慢的情况下做出的选择,我们把这称之为影子IT。

在这样的游戏规则下,我们的战略不是一种计划,而是一种构建。这个构建包含了我们对一系列“实验”的定义,及相应的投资。这些实验对比过去的计划时间更短、投资更少。好的实验一定是围绕客户价值创造展开,并且有明确数据度量的。在这个看似简单的转变下却是决策者战略认知的根本转型,这也是为什么ThoughtWorks开始关注这一类的领导者,并总结出胆识型领导者的原因。

  另一方面,公有云会产生对安全的挑战,这个安全挑战是实实在在的,各企业都在进行数字化转型,而数字化转型的核心理念就是信息、数据和应用,这也是区分企业和竞争对手能力的关键。如果把核心关键的东西放到一个并不完全可控的环境里面,必然令人担忧。所以,是要敏感和速度,还是安全可靠的环境,这是一个矛盾,也是现在企业面临的挑战。

进化型组织

  所有混合云都是被动的混合,第一种混合是当企业内部私有云不能满足要求时,就需要公有云来支持,但要确保公有云的安全保障,也就是说安全策略要能够在公有云上满足实现。这种混合云,首先要求统一管理,要把公有云和私有云环境下的安全做到统管。如果再细分还可以分成两种情况,一是安全保障,二是资源统一管理。

进化论是我们已知最可信的人类演进认知,两个核心观点是:随机变异和适者生存。生物的基因变化是随机发生的,而“筛选”这些突变的条件就是看能够适应于当时的环境,适应者被保留了下来,而不适应者就被淘汰。最近传遍朋友圈的德国鳌虾就是发生在我们身边的神奇进化案例,几十年的时间就依靠变异出的自我复制能力征服了欧洲的水域。

  第二种混合是负载最好能够来回迁移,当有一天认为私有云ready的时候,也可以随时迁回来,或者是做大规模扩张时,能将临时性的负载平滑迁到公有云上,反之也可以往回迁,这是第二个要求混合的方式。所以,混合云确实没有那么简单,混合云是一种现象,需要完整的策略。

第四次工业革命给我们带来“无限可能”的同时也带来了无法预知的未来,从一个较大的生态来看我们很难预期会有什么样的改变,以至于凯文·凯利这样的未来学家成了大家追捧的时代“占卜师”。而什么样的创新会最后改变我们的生活工作只能从趋势和大方向上去分析。这个时候我们的组织就需要更强的适应能力,我们形容具备这样高响应力的企业为敏捷组织。

  《大数据周刊》:目前国内的私有云发展速度是慢于公有云的,慢在哪些方面?

在这个维度上对很多企业最大的挑战是组织结构上灵活性的打造和组织愿景方向的统一。在过去几十年的改革开放过程中,中国很多大中型企业都逐步建立起了相对完善的组织机构和流程规章,稳定的架构为这些企业提供了业务运作上的主干保障。然而稳定也带来一定层度的僵化,逐渐失去了对市场变化的响应能力。如何在稳定和灵活之间找到平衡是现代组织管理者面临的最大挑战,银行就是时下面临这样压力的一个典型行业。

  李刚:总体来说,国内现在私有云发展比较慢的原因是重管理视角和资源视角,他们在建私有云的时候,出发点是如何能够把资源更加灵活的部署,更好的管理,这个错了吗?将传统的资源整合起来,绝对是没错的。但是如果只停留在这儿,那就不对了,还需要去做上层服务。国内的很多私有云的建设还停留在只重资源优化整合和管理上,基本是由IT基础架构人员在主导私有云建设。

科技与创新

  私有云和公有云最大的区别,有人认为是成本,但这不是本质的区别。我们对公有云的成本做过研究报告,公有云的成本并不低,私有云成本也并不高,这个误区要打破。目前一些先进的公有云,比如AWS,他们的服务已经很丰富。中国很多用户私有云建设还落后于公有云的建设水平。

关于创新的认知是时下最重要的话题之一,过去的20年让我们见识到了什么是颠覆式创新,什么是“黑天鹅”。对于我们绝大多数人来讲,包括很多企业的决策者,创新是很难规划的。数字化时代的创新根基来源于科技的应用,而技术的应用已经打破了我们现有行业的划分。作为一个想在数字化时代发展的企业来说,势必需要在科技创新方面做出尝试,除了前面我们提到的在战略制定和组织结构上的转型之外,还需要在科技领域做些什么呢?

  我坚信,当私有云服务的持续迭代和提供的能力跟公有云几乎持平的时候,私有云市场会迎来更大的发展,因为在数字化转型的大趋势下,应用的快速递交、开发已成为企业核心竞争力,企业不会轻易把核心的东西放到外面去,现在是不得以,所以我认为私有云还会有更大发展。

在前文解释数字化企业的框架时我们已经提到了技术卓越方面的要求,我们可以认为这是一个文化平台,要求组织围绕新科技建立持续探索和尝试的机制。这不是简单的每年搞两次黑客松,或者让员工去开源社区做点贡献,而是从组织文化层面建立对探索和创新的鼓励,并搭建一个赋能平台,让有意愿的员工有机会去应用新科技和新实践。

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