SaaS业务的价值评估

1、该拿到智能手机的都拿到了,该上网的也都上网了,该在网上花钱的大部分也都花起来了,工资没怎么涨、物价涨了不少、房租涨了不少。所以,人口红利可不减少了吗。快钱、快速爆发的机会,自然也就减少了很多。

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2、中国互联网应用的深度与广度已经全世界领先了,把美国模式复制到中国的做法不行了。所以,时光机效应可不就没有了吗。

SaaS 企业获取新客户的成本较高,成单周期较长,需要市场、销售、客户成功等多部门协同配合。获取客户后,客户按照使用时间、功能等定期付费;由于SaaS独特的订阅模式,伴随市场逐渐成熟竞争日渐激烈,企业生存越来依赖客户成功,可以说“没有客户成功,就没有SaaS企业的成功”。因此,对于SaaS企业来说,建立完善的客户成功服务体系尤为重要。

3、我们不缺消费互联网的项目,不缺云计算和人工智能的项目,但我们缺真正埋头给商家做解决方案帮他们落地实施的SaaS项目。因为这类项目很慢、很厚、很苦,互联网公司看不起看不懂,软件公司做不好。互联网的下半场属于赚慢钱的SaaS企业。

不同于售后服务或技术支持,客户成功经理的特点包括:主动性、预测分析能力及收益导向。

4、不管2C还是2B,只要是平台类型的业务都需要快速增长,增长可以解决一切问题,增长可以阻止一切竞争。而SaaS不是平台类业务,是服务类业务,需要一点点积累,积累持续续费的客户,时间线拉到足够长来看,慢就是快,复利的增长更可怕。看SaaS一定要看10年以上的增长,能够做到连续十年每年50%才是健康的SaaS。持续稳定的增长,是最快的增长。

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但凡让SaaS业务上来就快速增长的,都是耍流氓。

主动性: 客户成功经理需要通过数据分析主动发现哪些客户需要帮助,主动关怀。

5、SaaS是“先收钱再服务”,属于极好的商业模式。但她都应该“按天计费,按年收费”,她的现金收入要拆分到每个月做进财务报表,他的现金支出却得算成一次性投入,于是SaaS业务很难在财务报表上“盈利”。除非他不要发展了,不为未来增长做投入了,或者她的“增值业务”收入足够大了。

预测分析能力: 客户成功经理需要较高的分析预测能力,判断哪些客户有流失的可能性,提前介入干预、避免客户流失;抑或是发现高级客户,促进增购、续约。

但凡让SaaS业务为主的公司财务报表上快速盈利的,都是耍流氓。

收益导向性: 客户成功肩都会肩负公司营收使命。一般而言,一家成熟的 SaaS 企业约 70% 的收入来于老客户续约。所以客户成功应该服务好客户,不断筛选优质客户,促进客户续约、增购。

6、SaaS业务的唯一目标应该是“客户成功”,只有客户成功了才会持续付费,才会给自己转介绍更多客户;SaaS业务的唯一工作是做好“解决方案”,只有好的解决方案才能帮助客户成功。

鉴于客户客户成功经理的特点,企业在制定客户服务流程时应以这三点为基础导向,建立一套比较完善的标准化工作流程。这样无论是对用户还是新入职的客户成功经理来说都大有裨益。

但凡不好好提升给客户出解决方案能力,只关心销售能力的SaaS公司,都是耍流氓。

以Worktile CS部门为例:CS的核心目标是在完成客户续费率指标的基础上不断提升。

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Worktile标准的付费周期是年,那么会有以下几项核心工作:

7、看一个SaaS业务能不能帮助客户成功,产品好不好,要看持续续费/活跃的客户有没有成功,而不是看流失的客户。(然后再看持续续费的这个客户群体目标市场有多大)。

1)新用户启动: 协助对接人部署软件,并顺利使用;

8、SaaS企业的品牌做到足够好的时候,会成为用户“不会犯错的选择”。就好像今天的有赞微商城:采购人员买我的,万一有问题,他老板会认为是我的问题;如果买了别人的,出了问题,老板会认为是他的眼光问题。

2)稳定期: 按照标准周期维护和答疑支持;

客户可以不知道你,如果客户知道了但你不是“不会犯错”的选择,说明你这个品牌还不够、还差很多。

3)续费期: 提前指定续费策略,沟通商务,完成续费;

9、“按年收费”不是一次收很多年,就是一次收一年。如果一个客户一次买很多年,续费也就是很多年以后,那样很少有服务者真心会去提供更好的服务。要求自己做最好的服务,就应该让客户一次不能买那么多年。

4)流失客户激活: 流失客户只是暂时无使用需求,所以也需要定期维护,激活用户;

但凡动不动就给客户销售N年的SaaS公司,都是耍流氓。

5)其他常规工作: 出差支持、客户增购、过程数据管理(主要是每周的回访、跟进、续费进度等);

10、SaaS业务没有捷径。他必须经历:先把产品和服务做好让自己能帮助客户成功(而且产品和服务永远都是最核心的基石),接着把销售做好让自己获得更多客户,再把引入更多人一起做产品做服务做销售形成一个小生态,最后才有资格谈“增值业务”(比如HR的SaaS去卖保险、交易类SaaS去做供应链都属于增值业务)。只要SaaS底盘够好,每个增值业务都可以做成很大。企业服务不存在羊毛出在猪身上狗来买单的事情,企业服务就应该收费,羊毛就是羊毛,羊毛生意做好的同时猪和狗才会有。

随着付费客户不断增加,目前每个CSM平均负责客户数在200-300家,并且各个阶段的客户都有涉及,如何清晰掌控自己负责的客户情况并及时、主动提供服务成为大家关注的焦点。

但凡SaaS业务都还没做起来,就开始把自己商业模式设计成靠增值业务赚钱的SaaS公司,都是耍流氓。

同时,部门不断有新员工加入,部门主管除了负责新人的培训之外还要能掌握和了解每个人的工作进度和客户维护情况。因此,建立一套标准化的客户服务流程对于Worktile来说势在必行。

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Worktile本身作为一家提供企业协同管理工具的SaaS公司,因此,客户成功部门基于Worktile平台搭建了一套客户成功部门服务客户的标准化模板。一、客户服务周期管理

11、SaaS的产品需要经历:先靠完整的产品来满足大部分通用需求,再靠行业解决方案来满足重点行业的个性化需求,最后靠把SaaS做成PaaS来满足每个客户的个性化需求。客户足够多了之后,围绕着客户继续展开,可以做很多“增值业务”。每个阶段一般3-5年,最后的增值业务可以不断累加做很多个很多年,有赞这种团队足够强的可以加快点。判断自己在什么阶段,重点做什么事情,是一种基础的战略能力。

客户签单后由销售转交给客户成功(当然,有些客户在未成交时客户成功就已经介入),每个客户在客户成功部门的有不同的流转阶段,每个阶段都会有若干服务内容,不同阶段可能是同一个人负责也可能不是,鉴于此,我们基于Worktile 7.0高度灵活可配置的特点为每个阶段都配置了任务类型:

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1.新用户启动(onboarding)

但凡上来就做大客户定制的SaaS,几乎都会误入歧途。

因为每位客户成功经理负责不止一个客户,而每个客户的情况不同,服务培训时间也不确定,所以将onboarding时期作为一个独立的任务类型,并为这个时期的客户服务情况设置不同的任务状态,这样客户成功经理就可以清楚的看到onboarding时期每个客户的目前的服务阶段。

12、SaaS产品的用户体验是:有没有客户要的功能比好不好用重要,使用效率够不够高比使用门槛都不够低是否易用重要,是否易用比是否好看重要。产品结构是否稳定,比不断的创新产品呈现方式重要。

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但凡不愿意垒功能,想把产品做的很轻,界面设计很酷的SaaS产品,都是错误的。

当然,除了客户的服务阶段,客户成功经理还要按照公司规定的服务内容为客户提供培训及服务,这些服务内容以任务属性的方式存在于每个任务中。

13、美国过去成功的SaaS公司基本上都是服务大企业的,因为中小企业付费很难,死亡率也高,单客户的终身付费很容易打不平获客成本。但现在不一样了,很多服务中小企业的SaaS也开始起来了。如果我们把SaaS类型分成“服务企业核心全流程”和“服务企业某个模块”两个部分的话,中国短期内不存在“服务大企业核心业务流程”的SaaS,因为他们客户不相信别人而且会高估自己做这些事情的能力,就算他们不自己做,他们也只会相信老外或者很老很老的公司,比如IBM等,而不会相信一个SaaS的创业公司。所以,要不做大企业的某个模块,要不干脆做中小企业的核心业务流程。

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但凡认为SaaS就一定要以服务大企业为主的投资人,都是对美国那几家公司研究的太多了。

最后按照服务期进行分组:7天(建立联系并协助完成账号初始化)、14天、30天、60天、90天、退款流失客户这样客户成功经理就可以清楚的知道自己目前负责的所有onboarding时期的客户都处于哪个时间点以及服务状态:

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14、都知道看SaaS要看LTV:CAC,至少1:3才算好生意。但很少有人明白看续费要看“金额变化”而不只是看客户续费比例。中小企业SaaS的获客成本必须低,必须第一年就能赚到钱(单客年费减去营销成本为正),因为客户死亡率太高。

2.维护期

但凡觉得自己第一年可以赔钱,往后慢慢赚钱的服务中小企业的SaaS,都是耍流氓。

当用户经历过前三个月的新手引导期后,一般都可以正常使用了,这个时候只需要进行常规维护,这个时期的用户状态及维护项会与前三个月不同,而且可能会转交给部门其他同事负责,针对这一时期的用户我们客户成功部门也配置了不同的任务类型:

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